福大，沒什么“新鮮”的
與大多工控行業代理商有著相似的發展軌跡：創建于上世紀90年代初，脫身于高等院校，進而轉制成為獨立法人，業務從單一模式發展為國外品牌代理商及服務提供商，企業形態從朦朧的創業意識到規模化、規范化經營。
在工控界8000余家渠道商中，福大自動化并無不同。同樣的代理業務，同樣的商務模式，同樣的產品，同樣的行業生態，同樣的企業發展軌跡。
然而福大又是不同的。28億的年銷售額，2000多名員工，20多個代理品牌，獨特的銷售模式，最“IT”的管理體系，毀譽參半的業內評價。
采訪陳新楚是一件不得不“免俗”的事，準備好的題目、MBA教程中的經營管理邏輯統統失效。所謂大音希聲、大象希形，一切創新、模式等概念，在他眼中都是自然而然的事。寫一篇福大的專訪，更是一件簡單到極致又困難到極致的事。說他簡單，就一個字：“道”；說他困難，個中精髓筆者的文字功底確實難盡其意。
渠道之惑——其實地上本來就有路，走的人多了，也就沒有了路
渠道的幸福生活是短暫的。那些早在80年代即進入這一行業的投資者們享受了工控行業初興的高額利潤、豐厚回報，而今大多已淡出江湖；后進者面對的是一個競爭愈趨激烈、利潤不斷下滑、風險逐年升高的行業生態。工控對渠道商而言，已是一片紅海。已形成企業規模，建立核心競爭力的是個別企業；少數企業在謀求發展的路上；更多企業在為生存而奔波。8000家市場參與者，同質化的商業模式，單一的產品銷售模式，定勢的企業經營模式，終于危及到渠道商的行業生態。
“這個行業（工控渠道）做得好的公司確實還沒有，我們只是相對好一點。8000家是很難讓客戶選擇的，也許八十家更合適些。客戶天天都在選擇，是因為他一直不滿意；相反，客戶沒得選擇也是不好的。”渠道現狀與渠道機會，也是陳新楚關心的問題。在如何實現渠道價值，尋求企業健康成長的思考中，福大沒有停留在運營層面。審視渠道價值鏈是福大求解渠道之惑的方法論。
渠道價值是什么？從供應商角度而言，是物流、服務、風險分散，這是典型的分布式控制理念在商業領域的延伸；對渠道商而言，是企業經營、規模、利潤；對用戶而言是方便、成本、服務；對員工而言是職業、回報；對政府而言是政績、稅收。
顯然，要建立一個成功的企業，必須實現多贏。但更多的業內企業思考的方向還只停留在業務運營層面，鮮有多贏思考。渠道之惑便在渠道與供應商的博弈、過渡競爭與企業經營安全、用戶需求與企業經營成本、老板與員工利益沖突、稅收與利潤的怪圈中終成無解之題。
福大，是一個發現問題“本質”并有效解決的公司。因此，福大得以超越行業平均增長速度而快速發展。“福大，為什么？”是很多同行要發出的一個疑問。
“如果說福大有什么獨到的地方，那就是適者生存吧”。陳新楚對福大超脫渠道之惑的解讀就是福大適應了普遍的價值規律。所以，福大“當大家都做得很不好的時候，就能越做越好”。
理念創新——沒有夕陽產業，只有夕陽企業
“創新？福大沒有什么創新。因為我壓根就沒考慮企業要創新這個問題。這是一個自然而然的過程。凡事都是一個“道”，順其自然就好了”。陳新楚不扭捏。所謂魚不知水，人難明道，對此，筆者同感之。
福大的創新，首先從經營理念開始；看福大，首先要先從他的網站招聘系統開始。
“八分人才，九分使用，十分待遇”
“多種多樣的工作方向去選擇，總有盡情發揮的空間”
“克服本性，要增長；創造財富，要成就”
“勤奮、認真、好學、節約、協作、堅持”
任何企業的理念、文化，都會使用一些工整、凝練的詞語，這點福大也不例外。解讀這些理念，就是解讀福大的過程。
“你目的不就是想掙錢嗎，員工想掙錢，老板想掙錢，國家想收稅。”在陳新楚看來，能否達成“掙錢”這個意愿首先要始于員工。所以，福大首先是要讓員工“掙錢”。員工“掙錢”了，老板就“掙錢”了；更多的人來“掙錢”了，企業的業績就提升了；企業業績提升了，國家的稅收自然也就提高了。
怎么讓員工能“掙錢”？要有機制；怎么讓企業做大？那就需要更多的員工。“總有盡情發揮的空間”，可以解讀為福大是一個平臺，每個人都可以依托這個平臺，實現自身價值回報。在福大，每個員工都是一個獨立核算的業務體。公司為員工提供基本薪酬、金融服務、庫存管理、價格體系、績效考核、財務管理、分配機制。
怎么鼓勵員工去“掙錢”？要“克服本性，要增長；創造財富，要成就。” 用陳新楚的話說就是“不要把簡單的事情復雜化了”。福大用一個清晰而明確的價值觀，解決了困擾眾多企業的一個難題。
怎么去管理2000多名員工？“很多企業做起來很累，管理上問題重重，那應該是管了很多你不該管的事情”。因人授權、授信，讓每個員工都在為自己而工作。“一個為自己而工作的人還用你管嗎？”
福大的經營理念和經營模式，常為業內所不齒的是工控產品的“商品化”。陳新楚對此表述直白：“就我們商業價值來講無非一是流通，二是把新的產品推廣出去。賦予產品在商品之外的更多概念，事實上已經脫離了事物的本質了”。如果以上世紀80年代計算機的嬌貴之軀對比今日中關村的電腦超市，此言可謂一語中的。誠然，自動化有復雜的集成與應用業務模式，但主流還是產品銷售的商務模式。
福大的每個人都只是“八分人才”甚至更低，但其樸素的商業思想和的經營理念釋放了人性，在外界戲言的“狼群戰術”中，福大已經成為工控界一股不可忽視的力量。
管理創新——管理不只需要創新，還要執行力
“這輩子能想出一兩個新鮮的詞匯是很了不起的，這輩子如果能做一兩件別人沒做過的事情的概率也是很低的。都被別人想好了，都被別人給做了。太多的問題在創新的時候沒有做好，是執行力的問題。中國的工控行業不能靠人少做得多，做得好。規模化的團隊，需要管理，依靠規范的管理才能占據這個行業。”
陳新楚如是看重管理與執行，也是業內當之無愧的管理大師。其管理核心是讓員工量化、清晰地看到自己的“價值”。
怎么用量化的方法去體現員工的價值？ “根據員工的能力和信用而給予他不同的資源和權力。把他的權力、利益、責任、義務界定清楚就可以了。員工能決定價格，同時又遵守相應的規范，他自己就可以計算自己的回報”。于是，在福大，每個人都在透明的規則下，把自己現在的勞動付出作為“常數”，引入公司的規則，計算出自己的價值回報。
量化，靠的是信息化。福大的信息管理系統應該是業內最完善、科學的系統了。這是很多到過福大的供應商參觀后的普遍感受。
除去CRM、進銷存等功能，這一系統更為員工所關注的是對每個人的“價值”計算。“同一筆訂單，是第二天給員工發獎金好，還是年終發獎金好？應該是第二天發獎金比年終發獎金效果要好一些。”所以，福大的系統優點之一就是“快”。進銷差價、稅金、資金占用、物流成本、管理成本、員工收益，實時完成。員工可通過這一系統時刻了解自己的“經營”狀況。員工也許沒有意識到，但他其實就已經在經營一家自己的公司，對利潤的考量再也不是僅僅局限于單一訂單的進銷差價。
“員工在利益的刺激下，行為就很容易出現偏差。短視的利益驅動可能會危及公司的經營安全”。用哪些制度去規范他的行為？為此，福大建立了自身的規范體系。這可能是業內渠道商中最為規范的培訓體系、管理體系、績效考核體系。在這一體系中，所有“讓客戶不滿意的，讓投資商不滿意的，讓供應商不滿意的，讓政府不滿意的的行為都是禁止的。只有在令整個價值鏈滿意的基礎上再去調整員工的利益，才是可持續的發展機制。違背了這些而只考慮個人利益，企業經營是不能長久的”。
福大的 “規則是不容挑戰的。所有的規則都可以改變，但是在作出改變之前是不允許任何人去挑戰的，是必須要起作用的” 。規則之外，“福大實行的還是人性化管理，員工都是受一點道德約束的。該我控制的領域我是一點不容他們挑戰的，該我放手的東西我是絕對放權的”。
陳新楚坦言：“在福大，員工都可以有機會實現美好的愿望，追求美好的前途，員工可以做出自己的判斷和選擇；你覺得自己有美好的前途，那就能有美好的前途，但前提是有能力去實現”。
坐擁一個渠道帝國，陳新楚正計劃著福大的50億、100億目標。福大的經營理念、管理體系也將有機會轉化為更強大的生產力。
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