本土工控渠道商的發展憂思－－海得控制董事長許泓專訪

        7月29日，“工控經理人論壇”移師上海。gongkong希望邀請跨國企業、臺資企業、本土企業三類不同代表性企業的經營管理者分享經營管理經驗。本土企業中，海得成為不二之選。選擇海得，原因有二。一為他是純粹的本土企業，是上萬家本土工控企業的代表。二十年來，在國外自動化企業進入中國市場的過程中，中國本土成長起約上萬家渠道商。他們發端于代理、集成業務，已經成為自動化市場無法忽視的力量。海得就是這一歷史大潮中的一員；二為他又是不一樣的本土企業，成為目前僅有的一個由渠道發展起來的上市公司。上市本身不是企業的必然，但上市所表達出來的企業規范治理、規模成長意愿卻不是每個本土工控企業都有的抱負。
        “泓”者，水深而廣。老子曰其“心善淵”。人如其名，許泓是個思想者，是個對行業、市場、企業有著深思熟慮甚或憂思的企業家。采訪許泓也是一件快樂的事，你無需從他的表述中梳理思想，他的話本身就是脈絡清晰的思想陳述。故筆者不再對對話予以刪節、歸納，直接呈現原汁原味的對話，或可更加清晰地看到許泓15年來對海得、甚或整個本土自動化企業的思考。
         中國工控網（www.dream-chase.com）：“工控經理人論壇”的背景是：中國自動化經歷了25年的發展。25年來，中國誕生了很多自動化企業。這些企業的成長過程不乏創業英雄，但缺少成功的企業家。一個企業的成長一是要看外在的市場環境，二是經營管理內功的修煉。創業者對一個企業的思考對企業發展而言至關重要，對海得，您有哪些思考。
        許泓：我們其實也是一直在反思這個方面的問題。過去25年自動化企業的發展，作用最大的應該是外在的環境，是依托產業發展而自然成長的一個過程。總結過去的發展歷程，海得的價值觀擺的比較正，沒有把工控停留在生意上，而是以此為發端成就一個成功的企業，相對有些追求。我們在前期的發展速度是比較高的，特別是在03年、04年之前的時間段里面。事實上隨著每年的擴張，結構的膨脹，以及業務的多元化，前幾年我們花了比較多的精力在業務層面上。隨著環境的變化，規模的變化，業務的變化，內部的組織結構、人員結構和領導方式都發生了一些積極變化，對企業的經營管理也提出了新的要求。危機的積極作用在于，可以讓國內的工控行業有時間調養一下。海得今年會著力于做一些管理上的和文化上的探討，修煉企業內功，將企業發展由更多的自然成長轉向主動成長。

        中國工控網（www.dream-chase.com）：您剛才提到了非常凝練的觀點，一個是發展，一個是危機。危機可以使我們靜下來思考一下，這是非常理性的思維。我們這個行業缺少很理性的思維，無論是從業者的心理狀態，還是企業的經營行為。企業是行業的細胞，建設好行業，首先是建設好企業。對我們大多本土工控企業而言，其初創更多的是出于樸素的直覺，其發展更多的是受益于市場，其商業模式多年來也未出現明顯的變革，在經營、管理和企業發展層面還很有很長的路要走。海得或可給我們做一個示范作用，讓我們上萬家渠道商知道如何在這種環境中修煉自己，讓自己在新的經濟周期中尋求新的增長模式。
        許泓：從企業發展定位上來講，我覺得渠道商如果要在今后的時間里快速發展，做大做強，以目前的市場環境來看，還需要很長的時間。在工控渠道領域，國內還沒有大資金的介入，如何將之進行脫胎換骨的改造，我尚且沒有找到很好的答案。事實上工控行業渠道相對于其他行業來說其發展速度是相對慢的。我說的渠道是指廣義上的渠道定義，包括系統集成、分銷等。系統集成大多脫身于國家原來的一些研究所、設計院，規模較大。但真正發展比較快的集成商還是那些擁有自主產品的公司。目前以系統集成為主業的民營公司，營收達到30個億可能就是國內頂尖的了。所以從規模上來講，應該是比較小的。在其他行業里，比如說IT行業，有很多過百億的企業，他們都是通過做分銷實現的。但是在我們工控行業里面，最大的企業（工控分銷企業）年營業額也就是在30個億。我們這個行業為什么發展比較慢，為什么不能像其他行業那樣快速發展？一個原因應該是這個行業的集聚度不夠。比如說做汽車配件行業，可以開幾百家的連鎖店。那么像我們工控行業是不是也需要那種大的資金介入，形成一種可拷貝的商業模式？至少目前為止還沒有。

        中國工控網（www.dream-chase.com）：有很多人會問我：你作工控網需要多少投資。我說我們沒有投資，有人會很驚異。我就告訴他為什么會有這種現象出現：第一，工控是個相對小的行業，這個行業的網站當然也不適合大規模投資；第二，這個行業的門檻相對較高，屬高度復合型行業，不是單純通過資本就可以解決的。所以看一個行業首先看他的市場容量，自動化行業的市場容量大概一年也就是一千億的規模，所以會很少有大資金介入其中。同時，我們這個行業的從業者眾，屬充分競爭行業；市場及需求的多樣性自然也會產生多種商業模式，也會形成具備不同knowhow的企業，但其弊端就是無法形成合力。雖然偶爾會出現整合，但這都是個案，還不是一種趨勢。
        許泓：順應市場需求的自然式增長模式在過去成就了我們業務的增長。說好聽點就是我們順應了客戶需求，凡是有客戶認可價值的東西就會去做，海得15年來也一直是在作加法。可我們做了十幾年的加法下來，發現原來這么復雜。每個模式需要的是不同的發展方式，不同的策略，這在經營管理上就有些窮于“應付”了。企業是應該學會做減法的－－這是海得應該得到的一些教訓。所以現在我們也在梳理原來的一些策略，尋求業務的協同性，形成聚焦。有一個比較好玩的事情：上市時我們遇到很多詢問，比如問我們的主要競爭對手是誰。我說是我們合作供應商之外的一些主要供應商，可仔細一想會覺得有問題。那些供應商怎么會是我們的競爭對手呢？事實上我們經常在項目競標中相遇，在局部項目中我們是競爭關系；但在一些項目上我們卻又是合作伙伴，是我們的用戶。這也折射出一個問題，就是我們的特點還不夠鮮明，我們既是供應商、系統集成商，又是經銷商，內部組織結構也是市場團隊、技術開發團隊、銷售團隊俱全。

        中國工控網（www.dream-chase.com）：我也時常思考gongkong的核心競爭力是什么，應該是自動化+IT+營銷等的復合型的行業knowhow。海得的“特點還不夠鮮明”或許就是海得的核心競爭力啊。
        許泓：我們也意識到了。實際上從公司管理來說，很多民營企業家的體會都相似。一般來說，創業者自己有很強的市場洞察力，有足夠的責任心。這些人不一定很聰明，但是都應該很敬業。決定成敗的，可能就是這些創業者的管理思路了，如果沒有你自己的管理思路那就會出問題了。比如不同的行業有很多的差異性，也就要求不同的運行模式，這就形成了復合競爭力。當然，我覺得有些競爭力不應該屬于核心競爭力，比如采購、倉儲、物流是你的市場競爭力，但不應該是你的核心競爭力。因為這些方面不管你是大公司還是小公司，都是必須要做好的，這與核心競爭力可能還是有差異的。

        中國工控網（www.dream-chase.com）：如何將“生意”轉化為支撐企業生存、成長的核心競爭力，已經是有企業情懷的創業者應該思考的問題了。從最開始的簡單貿易型，向技術型、多元化經營等方向進行轉變，已經是這一群體可見并或成為趨勢的現象。但對整個群體而言，似乎境況堪憂。
        許泓：渠道商歷來都是站在供應商的角度上的一種定位，更準確地說應該是“供應商的渠道商”，是供應商的手腳延伸。我們現在稱之為分銷，之前都叫做代理，接受供應商委托、授權，代理供應商的營銷、銷售業務，是對供應商的一種補充和配合。海得現在做的是要給“渠道商”一個新的內涵，要致力于改變這一模式。以前作為單純的“渠道”，我們大多數企業的業務模式是：我有什么，我能夠給你什么，我要給你什么。這是基于單純產品提供的慣性思維模式。現在，我們的理念是：客戶需要什么，我能幫你解決什么，這就是我們海得現在要嘗試的改變。

        許泓，中歐國際工商<