“永恒燈泡”為何黯淡：是什么創造了產品和企業價值

如果沒有一個與市場、與客戶及其權益的有效接口，任何產品、機器甚至整個企業都是毫無價值的。可以說：商業模式創造了生意、定義了目標客戶、確立了產品價值、創建了包括設備與技術在內的整個公司。

商業模式定義公司價值

2008年5月1日，Nokia關閉了它在波鴻的擁有超過4500名員工的全球最現代化的移動電話制造廠。Nokia當時解釋關閉這個工廠的原因是這個地理位置的費用過高。隨后Nokia又關閉了在羅馬尼亞新建的擁有2200名員工的工廠，這足以證明，Nokia并沒能跟上智能手機發展的潮流。如果沒有一個有效的商業模式，再現代化再高效率的生產能力也是沒有價值的，而Nokia的商業模式在智能手機面前并不成功。另一個案例是柯達，一個擁有145000名員工的老牌企業，由于過時的商業模式，市值竟然突然間比一個只有16名員工的軟件公司Instagram還要低。這類反差凸顯了有效的商業模式對企業價值的重要性。

商業模式創造產品價值

如果沒有商業模式，不管一個產品多么別出心裁，都毫無價值。1979年，迪特?賓納發明了一種所謂的永恒燈泡，普通的燈泡能工作1000小時，而這個永恒燈泡能工作14000小時。賓納嘗試將自己的發明推向市場，但沒有制造商感興趣。最后他和一名員工試著自己去生產，卻在一次飛機事故中喪生。這個產品現在已經不存在了，但這個案例說明：只有巧妙這一特點的產品本身是沒有銷路的。

威斯特伐利亞有一家小公司發明了一種汽車環境照明：如果人在天黑的時候上車并關上車門，周圍就會出現溫和的背景照明。這個產品很創新并且也很引人注目，但還是沒能賣出去，因為公司小員工少，并且只有一種產品，他們根本沒有機會和汽車制造商合作。換句話說，這個產品沒有自己的商業模式。

一個塑料制品制造商出于愛好研制出了一種除臭水晶，這種水晶不是由整塊的（昂貴的）水晶制成，而是小塊的（廉價的）碎水晶。盡管這個產品很新穎很有說服力，但這個企業最終沒能將它成功地推向市場。大型香水化妝品連鎖店或是商場對它并沒有興趣，因為這個產品沒有一個配套的商業模式。

商業模式決定投資回報

同樣的道理也適用于機器：一臺先進卻沒有競爭模式的機器是不會帶來投資回報的。一臺現代化的數控機床如果無法有效地運行，也就沒有任何價值。很多公司仍然認為投資的目標是機器設備的投資回報，然而可以帶來投資回報的并不是機器，而是商業模式，機器只是商業模式的組成部分。

英國Flybe航空公司在四年前新開了從南安普頓到杜塞爾多夫的航線，這個項目需要機器（飛機）。但飛機的投資回報并不取決于飛機，而是取決于這條航線的成功開辟，也就是商業模式。投資回報的計算只有在比較兩個投資方案的成本時才是有意義的。

商業模式決定技術應用

生產意識已經主導工業傳統數百年。很多經驗豐富的技師仍然相信機械化和現代化的生產是一個企業具有競爭優勢的基礎。然而，技術和產品質量在今天已經不是在競爭中決定產品差異化的重要因素，它們已經是理所當然的。機器同樣不會帶來獨一無二的賣點，也不能保證市場的成功，因為機器是每一個企業都可以購買的。每天全球大概有兩萬億美金被用于投資尋求收益。如果投資機器能帶來競爭力優勢或能帶來高回報的話，那么競爭優勢就是可購買的，也就不存在競爭優勢了。

商業模式決定客戶群

當一個圖釘生產商在和客戶（建材市場、采購組織或者百貨公司）討論采購合同時，很多條款都要考慮周全：合理的包裝（數量、包裝尺寸、外觀等）；包裝的具體形式，如是否透明可看到產品，或者是否有標準懸掛孔；標簽貼紙的設計（客戶商標、信息內容、條形碼、零售價）；產品銷售需要使用到的貨柜尺寸以及經濟條件；生產商的產品類型范圍（如果生產商只生產單獨一種產品，他甚至不會被邀請到采購談判中來）；產品銷售貨柜由生產廠商提供并安裝；以及持續的供貨和最重要的參數——方案價格。以上討論的條款，都不是圖釘本身。圖釘以及它的功能性已經被認為是理所當然的事情，客戶會認為圖釘是按照標準生產的，所以不會再具體討論。

圖釘的案例表明，圖釘供應商之間的競爭并不是圖釘本身的競爭，而是除了圖釘以外的全套服務。這些為客戶提供的所有服務與業務是商業模式的一種體現。商業模式不僅解答了“客戶為什么要買我的產品”這個問題，還定義了企業的特定客戶群。作為創造附加價值的基礎，商業模式決定了企業的獨特性，它決定了企業要通過哪些服務來戰勝競爭對手，哪些產品會被哪些客戶所需要。

商業模式創造企業

在互聯網上出售的書籍數量正在迅速增加。亞馬遜是全球最大的圖書供應商之一，但其實它提供給消費者的書及價格和其他供應商是一樣的。亞馬遜與其他供應商所競爭的并不是產品本身，而是其商業模式。例如，人們在普通書店的非營業時間可以在網上瀏覽，可以用鼠標單擊選擇所有的圖書，還會有類似相關圖書的推薦，人們可以買二手書，還可以將標題自動翻譯成其他語言。

Apple的iTunes是全球最大的音樂銷售商之一。同樣，iTunes里的音樂和其他供應商是一樣的，但它們競爭的并不是音樂本身，而是它們的商業模式。Dell曾經有多年是個人計算機的市場領軍企業。但如果一個人選擇購買Dell的計算機，那并不一定是因為Dell的計算機比其他品牌的要好，而是因為Dell的商業模式很特別：客戶可以在網上購買計算機，同時可以直接在網上進行配置。就是因為這個商業模式，Dell在幾年的時間里就走出了困境成為頂尖的個人計算機供應商之一。Würth可以算是最成功的德國企業家之一，但他并不是通過他的產品取得的成功，因為他的產品質量并沒有比其他產品高出很多，他的成功是因為他的商業模式。

這些例子大家耳熟能詳。在一次研討會上，一個與會者讓我再舉出一個日常生活中的例子。我立刻想起了藥店：通常每個人都有一家他經常去的藥店。可是為什么選擇這家藥店？以下是一些隨機調查的答案：“我小舅子在這兒工作”；“這家藥店就在我的家庭醫生樓下，我不用走太遠就能買到藥”；“我得開車來，這里正好有停車位”；“這家藥店我已經很熟悉了，有些藥我沒有處方也能買到”。以上答案中沒有人提到藥物本身（如阿司匹林），因為阿司匹林的藥效和價格在所有藥店幾乎都是一樣的。所以藥店與藥店所競爭的并不是藥物本身。RyanAir的飛機并不是最快的，但由于成功的商業模式，RyanAir成為當今最重要的航空公司之一。凱賓斯基是世界最大的豪華酒店集團之一，但除了慕尼黑的四季酒店，它并不擁有任何酒店。它的整套服務理念比它的產品更重要。西蒙引用了勞力士A?Heiniger的一句話：“勞力士的市場并不是手表市場”。（Simon，2003）。”一塊防水、潛水時能帶的手表其實人們花90法郎就能買到，而那剩下的19.910法郎人們買的是首飾、時尚、生活方式和地位的象征。

商業模式改變企業

曼內斯曼最初通過收購汽車零部件供應商組建技術公司取得很大成功，但之后，曼內斯曼又購買了D2移動網絡進入了電信市場并將其他的業務領域全部關閉；林德集團最初是做制冷設備和叉車起家的，但最后發展成了全球領先的供氣商；德國馬牌從輪胎制造商變成了系統供應商；拉加戴爾集團在短短十幾年內從飛機、導彈、汽車制造商轉變成為口香糖、棒棒糖生產商（法蘭克福匯報，2013）。關于企業根據市場形勢的變化而轉變商業模式的案例有很多。

汽車供應商尤其要進行文化轉型，它們要不停地調查了解，對于年輕人或者大城市生活的人來說，擁有一輛能象征地位的車如今還有多重要。寶馬的董事長諾伯特?萊特認為寶馬在未來更多的是一個移動服務商。汽車供應商正在嘗試加強移動性或租賃服務。

商業模式是悄無聲息地形成的

產品并不服務于市場，而是創造市場（哈默，1995）。擁有改變世界力量的改革都是悄無聲息地到來的。雖然柯達參與了數碼相機的發展，但人們并沒有看到它的潛力。世界上真正的革新如青霉素、計算機、互聯網或激光都是計劃外出現的。哈默引用了亞瑟 D?里特在20世紀50年代進行的關于復印機市場銷量的調查，調查估算出全球的需求大概只有幾千臺。在科技進步方面有很多類似的案例，人們沒能認識到新產品在未來的收益。

“作為一種通信手段，電話還是有很多缺陷的。所以整個裝置對我們來說是沒什么價值的。”這是1876年西聯一個內部文件的內容。“美國人需要電話，但我們不需要。我們有足夠多的快遞員。”英國郵政總局的總工程師威廉?普里斯爵士在1876年說。1957年，經濟學書籍出版社Prentice Hall的出版主編曾說：“我橫跨了整個國家，和無數人交談過，我可以向你保證，數據處理只是一種時尚，一年后就會消失的。”Digital的主席肯?奧爾森曾經這樣認為：“沒有足夠的理由來解釋為什么人們在家里會需要一臺計算機。”比爾?蓋茨在1981年說過：“沒有人需要大于640KB的內存。”打印機制造商剛開始譏笑復印機，之后又譏笑3D打印機。每一次革命都是悄無聲息地到來的，剛開始都是計劃外、零碎不成體系地發展的，而最后的結果只有在未來才能看到。

本文選自《智能制造：未來工業模式和業態的顛覆與重構》，【德】奧拓?布勞克曼著