偉創力CEO談科技與同理心的平衡

在《組織領導者》這本新書節選中，Revathi Advaithi探討了如何在追求卓越運營的同時，保障其全球員工的安全與福祉。

     在當今日益復雜的環境中，領導者們常常會聽到兩種相互矛盾的人才管理觀點。其中一種觀點認為：形勢嚴峻時，必須果斷決策。要為團隊設定高標準和明確規則，并始終如一地嚴格執行；要求員工敬業奉獻，在市場競爭中追求卓越；督促團隊全力以赴，對于那些不愿遵守這些要求的人，則要讓他們“離開”。

     另一種觀點則強調，現代員工，特別是千禧一代和Z世代，期望他們的領導者能展現出同理心和關懷，甚至愿意袒露自己遇到的困難和自身的不足。此外，好的領導者和公司應該提供優厚的福利、大量的遠程工作機會、行業領先的薪資、以及充裕的帶薪休假（包含心理健康假），同時盡可能少地制定規則。Basecamp的聯合創始人在他們2010年的暢銷書《重來》中寫道：“政策是組織的傷疤。它們是對不太可能再次發生的情況所做出的過度反應，并將其固化成了條文……不要因為某個人曾經做錯了一件事，就去制定一項政策。”

     如果目標是有效領導團隊，那么兩種極端做法都行不通。強硬的老板會在社交媒體上“引火燒身”，尤其是在 Blind或 Fishbowl等平臺上，這些平臺允許員工匿名抱怨受到的一切或是真實、或是夸大、或主觀臆想的糟糕待遇。例如，2023 年底，Wayfair首席執行官Niraj Shah向全體員工發出一封電子郵件，贊揚這家家具零售商取得的進步，但警告員工應做好長時間工作的準備，并“把公司的錢視為自己的錢”時，得到了極其負面的評價。在當年幾輪裁員后，留下的 Wayfair的 員工并不欣賞其 “嚴厲的愛” 式建議。他們嘲笑諸如“長時間工作、即時響應及兼顧工作與生活”、“懶惰鮮有獲得成功的先例" 等表述。

     另一方面，對于那些自認為富有同理心且仁慈的領導者，當員工并不認同他們的自我認知時，就可能面臨巨大的反噬。以星巴克長期首席執行官Howard Schultz為例，他成為了工會組織者的指責對象，工會稱其不公平地壓制集體談判的努力。正如《紐約時報》所報道的， “據了解Schultz先生的人說，他對工會的抵制似乎關乎自我形象：他更愿意把自己看作一位慷慨的老板，而非被迫對員工慷慨的老板。”Schultz本人則在其第一本回憶錄中寫道： “如果他們對我和我的動機有信心，就不需要工會。”

     作為全球科技、供應鏈及制造解決方案公司偉創力的首席執行官，Revathi Advaithi 正努力應對雙重壓力的挑戰。任何一家合同制造商的生存都依賴于卓越運營；利潤空間可能較低，以至于每一分錢都至關重要。但Advaithi管理盈虧的需求，有時會與她保護全球員工隊伍的愿望發生沖突。她既不想忽視構成制造業支柱的車間工人，又要為先進機器人技術、增材制造及其他制造技術領域的專家留出空間，以提升效率并降低成本。她尤其關注美國本土的就業崗位 —— 作為來自印度的移民，美國給予了她諸多機會，這也是她為何親身參與國內制造業未來規劃的原因。2022 年，她加入了美國總統Joe Biden的供應鏈競爭力咨詢委員會；2023 年，又加入了貿易政策與談判咨詢委員會。

當被問及在采用人工智能、機器學習和自動化等新技術方面的緊張關系時，Advaithi回答道：“我們不能視而不見，不能說這些技術不存在，也不能說它們不會發生在我們身上。

      若希望制造業在未能如中國等國提供免費資本的國家中得以生存并蓬勃發展，必須建立一個高效且集成的硬件與軟件系統，并充分應用最新的技術。”

“我不認為這是一場零和博弈”

     由于偉創力公司是一家技術驅動的制造與供應鏈公司，因此在管理產出的同時兼顧對員工需求的同理心與關懷，這種雙重壓力在創新與崗位淘汰的重疊領域表現得最為突出。

     Advaithi清醒地認識到，偉創力唯有全面且持續地擁抱新的軟硬件解決方案，才能保持競爭力。但由于她深切關懷員工，因此也傾注大量精力照顧那些工作會受到先進制造技術影響的員工。泛泛地談論再培訓和技能重塑很容易，但當公司 14 萬名員工中絕大多數都在工廠工作時，落實起來就困難得多。

     “由于我們支持的客戶項目數量和種類繁多，我們的工廠在不斷變化，” 她告訴我，“因此，培訓同一批員工以不同的方式工作已成為我們日常生活的重要組成部分。我們已將技能重塑作為組織的固有組成部分。”

     在全球約 100 個偉創力工廠中，超過 3 萬名員工已報名參加公司的能力加速計劃（CAP），以獲取表面貼裝技術、射頻、移動通訊、光學、塑料、工業工程、項目管理、質量控制、自動化、供應鏈管理、新產品導入測試與測試開發、仿真設計與仿真（DES）及擴展現實等領域的新專業技術與職能技能。

     CAP 計劃為從初入職場到高層管理者的各層級員工提供培訓，涵蓋基礎、中級和高級水平。偉創力位于墨西哥瓜達拉哈拉的學習中心自 2023 年以來已培訓超過 1800 名員工；此外，公司與馬來西亞 14 所高校建立合作，提供從證書課程到碩士學位的繼續教育，全部費用由公司承擔。

     Advaithi指出，這類再培訓還有一個額外好處：讓偉創力對年輕員工更具吸引力。“我剛開始從事制造業時，每天會在油污斑斑的大型機器旁站10 個小時。很多人以為現在的工作環境還是那樣，有些地方確實如此。但這種景象對年輕一代沒有吸引力 —— 他們從小就習慣使用手機或平板電腦。不過，制造業越來越意味著操作機器編程、監控高度自動化的生產線。這需要遠更多的技術技能，而且在很多情況下，這些工作可以在不同地點完成，不需要一直站在機器前。”

     通過優化創新，偉創力能夠為年輕員工提供更符合其偏好的工作環境，以及更多元的職業發展路徑。Advaithi還引導偉創力在她所稱的 “文化技能重塑”方面投入重金 —— 對 130 名總經理和工廠負責人進行再培訓，以促使他們擁抱真正的全球協作。傳統上，任何一家全球制造商的本地高管都各自為政，并捍衛自己的獨立性。但隨著供應鏈日益一體化，這種各自為政的模式越來越難以為繼。

    “我們需要監控墨西哥團隊如何與波蘭團隊協作，以及波蘭團隊如何與馬來西亞團隊溝通。集中式制造正在向更分散的制造模式轉變。以前，我們的客戶可能只在一個市場，而現在他們分布在三個不同的市場，我們可能在這三個市場都設有生產基地。”

     偉創力將員工再培訓和技能重塑作為全球重點。Advaithi認為創造制造業就業機會至關重要，并強調這一目標與公司的最佳利益是一致的。Advaithi表示：“我們可以在美國和其他國家創造就業機會，這不是零和博弈。這展示了如何平衡看似沖突的優先事項。”

     這種直率體現了Advaithi待人之道的另一個核心 —— 她所堅守的“始終如一”準則。“我沒有精力也沒有力氣在不同場合扮演不同的角色，我完全無法理解那樣的人。我相信，回到家推開門的那個人，應該和走進辦公室的是同一個人。”